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ジョン・ヘネシー - シリコンバレーの成功ノート
- 1講 シリコンバレーの秘密
- 2講 スタンフォードのリーダーシップ教育
- 3講 危機、成功の鍵
1講 シリコンバレーの秘密#
スタンフォード大学の第10代学長であり、Googleの親会社Alphabetの会長であるジョン・ヘネシーは、シリコンバレーの文化と人材について誰よりもよく知る人物だ。彼がシリコンバレーのゴッドファーザーと呼ばれる理由だ。1講「シリコンバレーの秘密」では、ガレージでスタートアップを始めたヒューレットとパッカード、Googleの父ラリー・ペイジとセルゲイ・ブリン、イノベーションのアイコン、スティーブ・ジョブズなど、シリコンバレーで活躍した代表的人物のリアルなエピソードとともに、シリコンバレーの成功を導いた文化的要素を探る。
スタンフォードにはスタートアップに関する長い歴史があります。世界中が知る偉大な企業（Cisco、Yahoo、Google）が創業するのを見てきました。
どうしてこのようなことが起きたのでしょうか？その原動力は何でしょうか？
多くの要素が絡み合っているため、一つの正解では語れません。
まず、本当に優秀な学生と教授陣がいることが助けになっています。常に斬新なアイデアを出し、新しいことを探求するからです。そして人々が起業を考えたり起業を始める時、それを支援する機関があることも助けになります。また多くのロールモデルがいることも重要です。既に起業に成功した人々を見て、そこからインスピレーションを得ることができるからです。
スタートアップについて気づいたことは、成功した全てのスタートアップでは人材の移動が活発だということです。単にアイデアや技術だけが移動するのではなく、実際に人が移動します。
HPとしてよく知られる「ヒューレット・パッカード」は素晴らしい会社です。彼らが導入した経営方式はいわゆるHP方式と呼ばれ、まさにその経営方式がシリコンバレーの中核的な文化要素になりました。シリコンバレーが成功した要因の一つであり、シリコンバレーとスタンフォードの協力関係がうまく機能する理由でもあります。
イノベーションについて話しましょう。イノベーションの面白いところは、それを命綱として捉えていることです。
時間の経過とともに企業や大学が直面する最大の問題があります。それはイノベーションの重要性を見過ごすことです。
スタンフォードについて、前任者はこう言いました。
大学では一日一日が初日のようでなければならない
毎日新しいアイデアと方向性を模索しなければならないということです。もちろん大学は過去を教え保存する場所ですが、未来のための場所でもあります。イノベーションを推進し新しい試みをしなければなりません。そして新しい試みをするためには古いものをやめなければなりません。
企業が最も苦労するのは、斬新で新しい試みをするために既存の仕事をやめることです。しかしそれは企業に新たな機会をもたらすでしょう。そして変化はそうすることで実現します。
Appleが素晴らしいのはイノベーションを追求したからです。イノベーションが変化を導きます。Appleもかつて危機を経験しました。Appleがスティーブ・ジョブズを呼び戻した理由は大きな危機だったからです。本当に優れたリーダーは危機をチャンスにして新しい方向に飛躍し、ユニークな何かを生み出します。
そうした機会を掴んでイノベーションする気がない人々は、次第に後退し歴史の彼方に消えていきます。実際、ほとんどがそうです。
シリコンバレーのリーダーには何か特別なものがあります。文化的環境の他にも、シリコンバレーにはもう一つ重要なものがあります。完璧ではなくてもかなりうまく機能する実力主義がその一つです。
人々は自分の持つ能力で評価されます。シリコンバレーは特異な場所です。起業して失敗しても、そこから教訓を得ていればキャリアを続けることができます。合理的な試みをして成功の可能性があったならば。おかげで人々は起業のリスクを取ることができます。
シリコンバレーで働く人々は熱狂的なほど技術への忠誠心を持っています。技術への忠誠度が高く、非常に独自の方法で技術を発展させます。つまり、勤務する会社への忠誠心もありますが、会社とは別に技術への忠誠心もあるのです。
既にどこかでキャリアを積んだ人々が若い起業家の会社に入り、アイデアを発展させるのを手伝います。これがシリコンバレーの成功に非常に重要な要因です。
大学がそれほど素晴らしい場所である理由は、若い人々が偉大な発見をするからです。ほとんど40歳以下の人々がそうした発見をします。だから年功序列ではなく、貢献できる能力に基づいて個人を扱う組織を作らなければなりません。組織の目標と成し遂げようとすることに貢献できる能力で扱うべきです。優れた企業は既にそうしています。勤続年数が重要なのではなく、どれだけ貢献したかが重要です。
企業が年功序列をより重視する雰囲気を変え、実力主義を追求することが最高のアイデアを見つけるのに役立つと考えています。
人々はそれぞれ異なるアプローチを持っています。やるべきことは、優れた能力を持つ人々の能力を活用することです。
成功した人々は皆、運が大きな役割を果たしたと言います。誰であってもタイミングというものはほとんどコントロールできません。しかし成功するかどうかはタイミングにかかっています。
スティーブ・ジョブズを例にすると、Macintoshを作る前にLisaを作りましたが失敗し、NeXTという企業を作りましたがこれも失敗しました。しかし彼はその経験から学びました。何かを成し遂げようというビジョンもそのままでした。適切なタイミングを掴む必要があっただけです。成功には運が必要です。適切な時と場所にいること、適切な技術や解決策を知っていることは成功に重要です。良いリーダーはチャンスを狙い、タイミングを活用することを知っています。
シリコンバレーが世界各国の非常に有能な人々が集まる場所であることも重要です。そうした人々が快適に暮らせる場所でもあります。同じものが好きな人を簡単に見つけることができ、食べたい料理も同様に手に入りやすいです。事実上あらゆるものが見つかる多元的な場所です。
学生たちにはいつも「人生は長く、皆さんはそのスタート地点にいる」と話しています。明日すぐに世界を変える必要はありません。時間は十分にあります。どうやって前に進むか、旅の各段階で何ができるか、どうやって自分を成長させるか考えてください。そうすれば旅を通じて世界に貢献できるでしょう。
1講 講義まとめ#
シリコンバレーの成功の秘訣：人材、活発な人材移動、イノベーション、実力主義
イノベーションの重要性
- 企業と学校の命綱
- 新しい試みのために古いものをやめなければならない
- イノベーションの機会を逃せば残るのは後退
シリコンバレーのフォーカス
- 失敗という結果ではなく成功の可能性
- 会社ではなく技術への忠誠
- 年功序列ではなく個人の能力
良いリーダーとは？
- 運を活用できるリーダー
-> 運と同じくらい重要なのはチャンスを掴む能力 - タイミングを活用できるリーダー
-> 成功と失敗を分けるのはタイミング
2講 スタンフォードのリーダーシップ教育#
スタンフォード大学の第10代学長であり、Googleの親会社Alphabetの会長であるジョン・ヘネシーは、シリコンバレーの文化と人材について誰よりもよく知る人物だ。彼がシリコンバレーのゴッドファーザーと呼ばれる理由だ。2講「スタンフォードのリーダーシップ教育」では、シリコンバレー、ひいては世界を率いる未来の若いリーダーたちに必要なリーダーシップの要素を探る。
今回の講義ではリーダーを育てる方法についてお話しします。リーダーを育てるには様々な形の教育が必要です。
より良いリーダーを作るにはどうすればいいでしょうか？
赤ちゃんが何かの能力や才能を持って生まれてくるわけではありません。成長しながら話し方や新しいスキルを学びます。リーダーシップも同じです。リーダーシップは年月とともに発展できます。
リーダーシップの訓練は長い旅のようなものです。継続的にスキルを磨き学ばなければなりません。若い頃は年を取った時より新しいことを学びやすいです。だから若者にリーダーシップ訓練を行い教育を提供することは確かにそれだけの価値があります。
学科長をしていたので、学生たちが起業する時、技術的なことだけでなく何が起きているかを実質的に理解した上でベンチャー投資家や他の投資家、顧問と相互作用できるように背景知識を積ませました。目標は知識格差を平等にすることでした。
起業について多く知る人、技術だけ多く知る人が別々にいるのではなく、全員が平等に起業知識を持つことを望みました。時間が経つとその決定は大きな違いを生みました。学生たちがより多くの教育を受け、洞察力を得たのです。
起業へのアプローチ、会社の組織方法、事業計画の立て方、最高のアイデアの出し方を教育できますが、型にはまらず斬新に考え、新しく創造的な答えを見つける能力を与えたかったのです。
起業してどうやって人を集め答えを見つけるのか？
企業がどうやって資金を確保し、それを長期的に維持するのか？
企業も人もこの問題に直面します。だから学生たちにこの問題に対処できるよう教育を通じて訓練しようとしました。しかし優れたリーダーを作るためには別の種類の経験も必要です。
リーダーとしての資質を評価します。自分にどんなスキルがあるか、何がもっと必要かを。何かをするための自分の能力を評価し、必要なスキルを磨くために機会を活用できるようにします。
スタンフォード大学院課程では実用的な倫理を教えています。職場や大学で直面する複雑で困難な倫理的問題をどう扱うか、それについて現実的に考える方法を教えています。経験上、倫理的な道から外れるほとんどの人は、正しい道から数歩外れることから非倫理的な道に入ります。状況が複雑になり、最初の小さな過ちを隠すためにより大きな否定的な措置を取るようになります。
これに対する解決策は、最初の問題が何かを把握することです。正しい道から外れ始めた最初の分岐点を認識することです。そのためには問題を考察できなければなりません。
AI技術を開発する時、その技術が使用される様々な状況に対する倫理的義務とは何でしょうか？
メキシコ湾の石油掘削事故は、より速い石油掘削作業のために安全規則のリスクを受け入れた結果、生態学的災害につながりました。
イノベーション能力を育てることも強調しています。革新的に型にはまらず何か違うことを成し遂げる能力です。イノベーションのためにしていることの一つは、創造的自信を育てることです。何か違う方法を見つける時、新しいものを生み出す時は、しばしば型から外れます。そして最初の試みで成功することは多くありません。
何か新しいものを創り出す時、誰でも心配するものです。「人々はどう思うだろう？どんな批判を受けるだろう？」しかしその批判がより良い成果物を作ります。だから批判を受け入れ、自分の方向に自信を持ちつつ、どう変えるか考えて前に進むべきです。
だから以下のような全てのプロセスが重要です。急いで試作品を作り、アイデアを試し、どんな魅力と欠点があるか確認するプロセスを。
型にはまらない思考と創造的自信を育てることが核心です。これ以外にも、異なる複数のコミュニティが経験する問題を経験させています。困難な状況に置かれることがどういうことかを理解し、そうした状況に直面した人々が抱える問題の解決策を考えることができます。また、困難な会話の仕方も教えています。相手が傷つかないように
悪い知らせを人間的に伝え、最終的な解決策を見つける方法を教えています。これを通じて一緒に働く方法を学び、協働能力を養うことができます。
直面している課題の一つは、本当に難しい問題はどの一つのチームや一つの分野の人々では解決できないことだと思います。そうした問題は多様な背景と経験を持つチームが一緒に働いてこそ解決できます。
協働能力はどう育てるのでしょうか？
多様な背景を持つ人々が集まれば、一緒に問題を解決し、各自が持つ多様なスキルと視点を活用します。そして協力する方法を学びます。協力する方法は新しく革新的なことをする時、重要な能力です。
賢明な判断を下すためには、科学と技術の役割をある程度理解しなければなりません。誰もが学ぶべき有用なスキルは
アルゴリズム的思考に関するものです。プログラムが書ければ、以前はできなかったことができる能力を得られます。
リーダーとして多様性、公平性、包摂性の問題も考慮しなければなりません。今の社会で非常に重要な論点ですから。世界が置かれている状況についても考えなければなりません。良いリーダーは定期的にこうした問題に直面するでしょう。
結論は、この広範なことに慣れ親しみ、知識を蓄えなければならないということです。専門家になる必要はありませんが、専門家にどんな質問をすべきかは知っておくべきです。
良いリーダーになれない人もいるでしょうか？体力と根性がなかったり、困難なことへの対処能力が低ければそうなりえます。親しい人に言いにくいことを言わなければならないのも困難なことの一つです。しかしやっていくうちに成長できます。
リーダーなら全てのことを終えた後に振り返って分析します。次はもっとうまくやるために。より良いリーダーになろうと努力する人には成長の機会があります。
リーダーになりたいなら、長い旅路で一歩ずつ進まなければならないことを覚えておくべきです。急ごうとすると成功するのが難しくなります。リーダーの資質を持つ人々は成長したがります。学びたいと思います。しかし最終目標だけが重要なのではなく、旅もまた重要だということを覚えてください。リーダーになるための成長の旅であり経験の旅を。その旅で嬉しく幸せな瞬間を経験できることを願っています。
2講 講義まとめ#
スタンフォード技術ベンチャー課程
-> 起業家精神とイノベーションに関する教育を提供するスタンフォード工科大学の教育プログラム
-> スタンフォード大学がシリコンバレー人材の揺りかごとなった理由
- 起業へのアプローチ方法の講義
- 会社の組織方法の講義
- 事業計画の立て方の講義
スタンフォードのリーダーシップ教育
- 自分を評価する方法 -> 自分を把握してこそ成長の機会を掴める
- 実用的（現実的）倫理の必要性 -> 倫理問題の解決策は問題の初期段階での把握
- イノベーション能力の養成 -> 型にはまらない思考と創造的自信が核心
- 創造的自信を育てる
- イノベーションのためには批判も受け入れなければならない
- 協働能力
- 経験を通じた問題理解、解決策の模索まで
- 協働のための教育 -> 対話のスキルを学ぶ
- 実習で協力する方法を学習
リーダーの道は目標に向けた長い旅
-> 未来のリーダーの徳目
- 科学、技術に対する一定レベルの理解と知識が必要
-> 未来のリーダーの学習リスト - アルゴリズム的思考
- 多様性、公平性、包摂性
- 気候変動、世界情勢に関する広範な知識
3講 危機、成功の鍵#
スタンフォード大学の第10代学長であり、Googleの親会社Alphabetの会長であるジョン・ヘネシーは、シリコンバレーの文化と人材について誰よりもよく知る人物だ。彼がシリコンバレーのゴッドファーザーと呼ばれる理由だ。3講「危機、成功の鍵」では、ジョン・ヘネシーが自身のリアルな体験談を通じて、スタートアップを運営するリーダーが経験しうる様々な危機と解決策を伝える。
今回の講義では危機に対処する方法についてお話しします。リーダーなら誰もが経験することです。
華やかな経歴を見て失敗したことがないと思う人もいるでしょうが、多くの失敗をしてきました。
スタートアップを始めた時、事業運営について、事業計画書が何か、市場調査が何かも知りませんでした。投資家に持って行った事業計画はあまりにも粗末でした。色々なことがありましたが、人々が助けてくれ、失敗から学びながら前に進むことができました。
危機は内からも外からもやってきます。それでもあなたは前に出なければなりません。あなたがリーダーなら、最初に前に出る人でなければなりません。危機に陥った組織を助けたい人は多いですが、そのためにはまず前に出て第一歩を踏み出し、こう言ってくれるリーダーが必要です。
我々は危機を乗り越える
方法を見つけて生き残る
危機を乗り越える勇気が必要です。勇気を蓄えるには試し、伝え、成長する方法を学ばなければなりません。勇気を持って立ち上がり、人々を団結させ、励ましの言葉をかけなければなりません。責任感を持ちましょう。失敗に対する責任を取ることが前に進む方法です。
ほとんどの危機は人に関係しています。だから解決が難しいのです。人々は正しいことをしなかったり、間違えたり、誤った方向に導いたりします。だからリーダーシップが難しいのです。人に関する問題を解決しなければ問題は解決できません。人に関する問題を先に解決してこそ、残りを修正できるのです。
これを解決する方法の一つは360度評価です。周囲の人々である部下、同僚、上司にこの社員について聞くのです。自分の短所を知ることができますが、気分は良くありません。重要なのはこの評価後の成長です。問題を完全に克服した後、組織貢献度の高い人材に成長した人もいます。
誰もがこのプロセスを経なければなりません。苦しいことですが、誰かにとっては本当に助けになるでしょう。組織も強くなれます。
人々はリスクと結果、つまり報酬を天秤にかけます。しかしリスクを取らなければどんな報酬も得られない場合が多いです。危機状況では様々なことが衝突します。素早く行動したいという要求、全ての情報を得ようとする欲求があります。全ての情報を得るまで待つことはできません。時は金なりで、待つことは贅沢です。
リーダーとして辛い点は、正しい決断を下すために十分な情報を集めたか判断することです。答えは正否に分かれないのです。特に危機状況では多くの判断が曖昧です。それでも皆さんはできる限り情報を集め、判断が必要な瞬間にできる限り最善の判断を下すよう努力するでしょう。躊躇しすぎるとほとんどの状況は悪化します。
では問題を認識し正しい道に進むにはどうすればいいでしょうか？
人々が誤った判断を下して発生した危機状況を探して検討し、どんな判断を下すべきだったか考えてみることです。人々がこうした状況でどう考えるべきか分かるよう訓練したいのです。そうすれば似たような危機に直面した時、判断できないと感じる代わりに、訓練を受けた経験に基づいて自分の知識を適用できるようになります。
リーダーは自分の活力を維持するために自分を大切にすることを知らなければなりません。多くのリーダーが重圧のある立場でバーンアウトを経験します。辛い瞬間が何度かありました。自分が作った会社の従業員たちが大きなプラカードを持って街頭デモをした時、「シリコンバレー最悪の上司、ヘネシー」と書いてありました。また早朝に自宅に石を投げてデモをしたこともありました。長い間リーダーでいたいなら、健康で活気ある状態を維持しなければなりません。
危機状況で最も重要なのは、冷静になることです。理性を失わないでください。解決策を見つけ、潜在的なリスクを最小化してください。様々な代替案を分析し、どれが危機を乗り越えるのに最も適しているか探してください。冷静さを保ち、人々と対話し、どう前に進むか考えなければなりません。通過しなければならない暗いトンネルではなく、トンネルの先の光を想像してください。そこに到達する方法を見つけてください。そうした未来を想像しなければなりません。
実は今やっていることを自分に与えられた最も重要な仕事だと思っています。リーダーの役割と残す遺産について考える時、人々に自分のことを覚えていてほしいことを思い浮かべます。
3講 講義まとめ#
リーダーの徳目：勇気＋責任感
判断力を養うために必要な教育
- 事例分析：既存の危機状況を検討して判断練習
- リーダーシップ教育：危機状況で考える方法の訓練
情報収集と最善の判断を増やす
過剰対応と過度な躊躇は減らす
危機対処法
- 理性を保つ
- 解決策を見つける
- 潜在的リスクの最小化
- 多様な代替案の分析
- 目標を想像する
What sweetness is left in life, if you take away friendship? Robbing life of friendship is like robbing the world of the sun. A true friend is more to be esteemed than kinsfolk.
— Cicero
