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ジョセフ・ナイ - 誰がリーダーなのか
- 1講 リーダーを見つける方法
- 2講 権力の主人
- 3講 リーダーシップの技術（上）
- 4講 リーダーシップの技術（下）
- 5講 リーダーの道徳
- 6講 グローバルリーダーの資格
1講 リーダーを見つける方法#
リーダーは身の回り（大統領、CEO、会長、学級委員長など）に多くいます。私たちは時にリーダーについて勘違いをします。
リーダーシップ帰属エラー（Leadership attribution error）：組織の成功と失敗がリーダーにかかっているわけではありません。
多くの人がある組織が成功を収めると、その功績をリーダーに帰する傾向があります。
会社が収益を上げるとCEOのおかげだと考える現象が支配的ですが、通常CEOの重要性は10%〜14%程度です。
コンテキスト（時代状況、環境など）によってフォロワー（リーダーに従う人）が求めるものが変わります。私たちは誰が偉大なリーダーなのか、実はよく分かっていません。
🧑🏻💻: ウィンストン・チャーチルがヒトラーと戦っていた時には必要なリーダーでしたが、戦争後のイギリス総選挙ではチャーチルは落選しました。もはや彼を必要とする大衆が減ったからです。これはスタートアップの創業者が会社を成長させた後、方向性が合わず役員が専門経営者を後任に据えて追い出される状況と似ていますね。
大企業を率いるリーダー、社会運動を率いるリーダーなど、リーダーによって必要なリーダーシップの技術は異なります。
リーダーシップを考える際に見るべき3要素
- リーダー個人の特性
- フォロワー followers：彼らがいなければリーダーもいません
- コンテキスト context：コンテキストの変化に伴いフォロワーが必要とするものが変わり、リーダー個人の特性も有利になったり不利になったりします
リーダーシップの類型
変革的リーダー：大きな変化を生み出すリーダー、ある変革的リーダーはコンテキスト自体を変えてしまいます
取引的リーダー：コンテキストをそのまま受け入れ、与えられたコンテキストの中でベストを尽くします
リーダーシップの類型を天気に例えると以下の通りです。
天気をどう変えるか方法を考える -> 変革的リーダー
天気にどう対応すべきかを考える -> 取引的リーダー
多くの人がビッグマン・リーダーシップ理論（Big man theory of leadership）を信じています。
ビッグマン・リーダーシップ理論：集団の中で体格が大きくカリスマのある人がリーダーだという理論。霊長類的特性に由来する理論。
リーダーシップ能力を遺伝子だけで決定するには可能性が1/3程度なので選びにくいです。体格を重視するのは誤った考えです。
過去の垂直的で階層的なリーダーシップ、つまり部下に命令するリーダーシップは弱まりました。今は水平的ネットワークで構成された社会であり、円の中心でネットワークをうまく管理するリーダーシップがより重要になっています。
リーダーは山頂の王ではなく、円の中心であるべきです。
一方的に定義した固定観念はリーダーシップを理解する助けにはなりません。男性はもう少し女性のように振る舞う方法を学ぶべきです。逆に女性は男性のように振る舞う方法を学ぶべきです。
1講の結論は、固定観念に注意すべきだということです。単純な類型化に惑わされず、リーダーシップの3要素に集中して見てください。
1講 講義まとめ#
リーダーシップに対する固定観念に注意せよ！
ビッグマン理論、遺伝子、性別などの固定観念ではリーダーシップは説明できない
リーダー個人の特性とフォロワーの本質、そしてコンテキストに応じてフォロワーが求めるものが変化
リーダーシップの3要素：リーダー個人の特性、フォロワー、コンテキスト
2講 権力の主人#
権力のない人はリーダーになれません。従う人がいなければリーダーではありません。
権力は私たちが思っている以上にはるかに複雑で難しいものです。
権力：他者に影響を与え、望むものを得る能力
権力は愛のように測定が難しいです。
相手から望むものを得る3つの方法があります。
- 強制と脅威（ムチ）
- 対価の支払いまたは誘導（アメ）
- 魅力（ソフトパワー）
ムチとアメで望むものを得るのはハードパワーです。もしソフトパワーがあればムチとアメを節約できます。
自分が望むことを相手も望むようにできれば、アメもムチも必要ありません。
命令を下すのはとても簡単です。私たちはいつもそうしています。しかし、相手が自発的にあなたの望むことをするようにすること、それが真の力です。 - ドワイト・アイゼンハワー
今日のCEOにはソフトパワーとハードパワーがあります。社員の年俸を調整し、昇進させたり解雇したりする力があります。しかし、社員に使命感を植え付けて自発的に会社のために働かせることができれば、強圧的な方法を使ったり対価を支払う手間を大幅に省けます。だから多くの企業がより階層的でない水平的ネットワーク組織に変わっています。
ソフトパワーとハードパワーには大きく異なる部分があります。それは見る人、つまりフォロワー次第だということです。
ハードパワーを使えば数分でお金を奪うのは簡単です。ソフトパワーを使って人々のお金を得るのははるかに複雑です。人々が自発的にお金を出すよう説得しなければなりません。この過程は1年以上かかることもあります。
ハードパワーは時間が短く、相手の考えは関係ありません。ソフトパワーは時間がより長くかかり、すべては相手の考え次第です。どちらか一方だけが正しいわけではなく、両方とも重要な権力です。
フォロワーにも権力があります。フォロワーがいなければリーダーにはなれません。フォロワーが説得され自発的に従うかどうかがリーダーを生み出しもし、崩壊させもします。どんな能力を持ったフォロワーがいるかによって、リーダーの力が変わります。
一人で導ける人は誰もいない - デイヴィッド・ヒューム
フォロワーの構成は同心円形態で成り立っています。
リーダー > 信奉者たち > 単なる追従者たち > 適当な合流者たち > 傍観者たち > 抵抗する人たち
フォロワーの中でも最側近、真の腹心や真の信奉者たちはリーダーにとって最も重要な存在です。リーダーは正中央に位置する点なので信奉者は近くにいますが、円が大きくなるほど単なる追従者、適当な合流者、傍観者、抵抗する人が生まれます。
ハードパワーであれソフトパワーであれ、良い目的にも悪い目的にも使えます。これらを組み合わせて使うことをスマートパワーと言います。望むものを得るために適切な戦略を選び実行する能力が必要です。可能であればあなたが良いことをしていると相手を説得し、自発的にあなたに従いたくさせ、フォロワーに権力を与えると同時にフォロワーを通じて自分の権力を拡大すべきです。これこそがリーダーシップと権力の秘訣です。
2講 講義まとめ#
権力とは他者に影響を与え望むものを得る能力。権力はリーダーだけでなくフォロワーにも存在する
ソフトパワー - 強制や脅威ではなく魅力で相手の選好を自在に操る能力。権力（ハードパワー + ソフトパワー）は良い目的にも悪い目的にも使用可能
水平的ネットワークの現代社会ではハードパワー、ソフトパワーの両方が重要。ただし、フォロワーがいなければリーダーにはなれず、権力はフォロワーにも存在する
フォロワーにより多くの選択肢を与えるソフトパワーはハードパワーだけを使うより効率的！効率的なリーダーは自発的に従うフォロワーを得なければならない
効果的なリーダーシップにはソフトパワー（魅力）+ ハードパワー（アメ、ムチ）を結合したスマートパワーが必要
リーダーシップと権力の秘訣
- フォロワーに良いことをしていると説得せよ！
- 自発的に従いたくなるようにせよ！
- フォロワーに権力を与えよ！
- フォロワーを通じて自分の権力を拡大せよ！
3講 リーダーシップの技術（上）#
子どもをプールに投げ込めば溺れるか泳ぎ方を覚える。
ジョセフ・ナイは命令だけでは駄目で、自分に従いたくなるようなビジョンを示し、コミュニケーションしなければならないと悟ったそうです。
リーダーシップの6つの技術#
- ソフトパワー：情動知能、ビジョン、コミュニケーション
- ハードパワー：組織管理、マキャベリ戦略
- スマートパワー：コンテキスト知能
ソフトパワー#
情動知能（情動IQ）#
IQの高い人が学校を卒業した後、社会に出ても成功する確率が高いとは限りません。IQと成功が比例したケースは20%に過ぎませんでした。
情動知能には2つの要素があります：
- 自分自身の感情をコントロールする能力：感情に流されず感情を制御する能力
感情が目的を妨げる時、その事実を認識する方法を知る、または避ける方法を知ることができます。 - 自分を他者とつなげる能力：自分の感情を使って相手が自分に共感し、好感と魅力を感じるようにする能力
この能力こそがリーダーシップにおいて非常に重要な能力です。
米国最高裁判事オリバー・ウェンデル・ホームズはフランクリン・ルーズベルトを「知的能力は三流だが感情能力は一流」と評価しました。
ルーズベルト大統領はアメリカ史の英雄として残り、ニクソン大統領はアメリカ史の悪役として残りました。この評価を通じて、知能指数よりも情動知能が重要であることを示す事例となりました。
ビジョン#
ビジョン：他者にとって意義があり、インスピレーションを与えられる未来像を提示すること
ビジョンで味方にしたい人々にインスピレーションを与えます。優れたビジョンはフォロワーの心を掴むのに非常に有用です。優れたビジョンは単にインスピレーションだけを与えるのではありません。優れたビジョンの中には現実性と慎重さも含まれています。
ビジョンにはインスピレーション+現実性+慎重さのすべてを提示する必要があります。いくらもっともらしいビジョンでも追従者を崖っぷちに追いやるビジョンは優れているとは言えません。ビジョンは災害を避けられるほど現実的であると同時に、人々の心を掴めるほどインスピレーションを与えられなければなりません。
コミュニケーション#
優れたリーダーは優れたコミュニケーターだと思います。
私には夢がある。いつの日かこの国が立ち上がり、「すべての人は平等に生まれた」という言葉の真の意味を実践して生きるという夢が。 - マーティン・ルーサー・キング
言語によるコミュニケーション以外にも別の形のコミュニケーション方法があります。時には非言語コミュニケーションが重要な影響力を発揮します。ガンジーは話し上手ではありませんでしたが、非言語コミュニケーションに優れたリーダーでした。
情動知能、ビジョン、コミュニケーションのすべてがフォロワーから望むものを得るために必ず必要です。
3講 講義まとめ#
ソフトパワー
- 情動知能 Emotional IQ：自分の感情をコントロールする能力と他者とつなげる能力の2つに分類
- ビジョン：インスピレーションを与えられる未来像、優れたビジョンとはインスピレーション+現実性+慎重さのすべてを提示すること
- コミュニケーション：リーダーが使う言語だけでなく非言語的コミュニケーションも重要
4講 リーダーシップの技術（下）#
ハードパワー#
組織管理#
組織管理の技術：組織内の情報の流れを徹底的に管理し、組織内のさまざまなメンバーに報酬を与える技術
リーダーとして成功するには必ず必要な技術です。優れた組織力を備えればより良い実績を出せます。ハードパワーを使った後、情報の流れを組織して事後に起きた状況を整理するのがはるかに難しい仕事です。情報の流れを管理し報酬の流れを管理する優れた組織力で状況をコントロールする能力こそが、必ず必要なハードパワーの技術です。
マキャベリ戦略#
マキャベリ的政治技術：相手の弱点と強みを把握し、相手の好き嫌いを突き止めた上でその情報を適切に活用し、相手が自分に従わざるを得なくする「最小勝利連合」を構成すること
このような戦略は時に恐怖を引き起こすことがあります。マキャベリは君主論の著者です。
ハイマン・リコーヴァーは原子力潜水艦の父で、恐怖戦略を通じて部下を叱咤し苦しめただけでなく、完璧を追求すべきだというビジョンを植え付けました。マキャベリ式ハードパワーの技術にソフトパワーの技術を組み合わせれば、多くの強圧的指導者が直面する問題（憎悪の問題）を克服できます。
スマートパワー#
コンテキスト知能#
コンテキスト知能：長期戦略に合わせて戦術を調整する直感的な判断能力
ハードパワーの技術とソフトパワーの技術を適切に活用してより効果的な結果を生み出す方法を見出す能力です。変化するコンテキストを理解するために必ず必要な能力です。リーダーの中にはある状況でだけ非常に優れたリーダーがいます。
コンテキストが変わった事実に気づかなかったためです。垂直的な組織でうまくやっていたリーダーが水平的な組織に移ると変化すべきなのに、従来のやり方に固執して問題が生じます。生まれながらのリーダーなどいません。チャーチルでさえ自分を知ろうと努力し、他者と歴史を理解しようと勉強し努力しました。
歴史を学ぶということは、他の人々が犯した過ちを見て、その過ちから教訓を得る過程です。同時に、長い間続いてきた人間の行動から共通点を発見することもできます。
事前に学んでおけば、似た状況に直面した時に慌てないでしょう。何が起こるか予想し、どう対処すべきか分かります。歴史はコンテキスト知能を発揮するのに非常に重要な資料になります。
米軍は軍人を教育するために「なれ、知れ、行動せよ」というスローガンを作りました。
米陸軍リーダーシップの原則（Be-Know-Do）
- Be：自分自身と自分の感情的欲求を理解しなければなりません。情動知能を開発することです。
- Know：他者と過去の経験を通じて気づきを得なければなりません。
- Do：これを実行に移します。実行に移した後は事後検討を行います。
- 事後検討：うまくいったとしても自分がミスした部分はなかったか、どの部分をもっとうまくやっていればより成功していたか、自分自身に問いかけます。
この過程に従って行動しコンテキスト知能を発揮すれば、より効率的なリーダーになれます。
4講 講義まとめ#
ハードパワー
- 組織管理：情報と報酬の流れを管理する組織管理能力
- マキャベリ戦略
- 敵の弱点と強みを最大限活用し、敵が自分に従うよう最小勝利連合を構成する技術
- マキャベリ式ハードパワー + ソフトパワー（ビジョンとコミュニケーション）で強圧的リーダーシップも成功可能
- コンテキスト知能
- 長期戦略に合わせて戦術を調整する直感的判断能力
- 変化するコンテキストを理解するのに必ず必要な能力
- コンテキスト知能を発揮し、ハードパワーとソフトパワーを活用すれば効率的リーダーに
米陸軍リーダーシップの原則（Be-Know-Do）
Be（自分自身と感情を理解する情動知能を開発せよ）-> Know（他者を理解し過去の経験を通じて開発せよ）-> Do（実行に移した後、事後検討せよ）
5講 リーダーの道徳#
利益と価値を別物と見る従来の二分法的思考は誤りです。価値もまた一種の利益です。価値は私たちがどんな人間であるかを語ります。価値も私たちに利益をもたらす主要な要素の一つです。
大統領が国益を守ると表明することが重要なのではありません。それは当然のことです。国益をどう定義するかが鍵です。ここで道徳性の問題が発生します。長期的な視野を持ち、国益を幅広く広範に規定しなければなりません。
ドナルド・トランプは国益をより狭く規定し、外交を一種の取引と考えました。「この取引で自分はどれだけ得られ、相手はどれだけ得られるか？」
国民の3分の2がコロナワクチン接種を受けた状態でしたが、バイデンがコロナワクチンを海外に供給することにした理由は3つあります。
- 健康に影響します。世界規模で接種しなければ、ウイルスが再流行した際にアメリカに影響を及ぼす可能性が減りません。
- 価値です。アメリカは貧しい国の貧しい人々を助けます。
- ソフトパワーです。フォロワーの心を掴むため、道徳的価値を示すことで地政学的利益を与えます。
道徳と道徳主義は区別しなければなりません。道徳主義とは実態はそうでないのに、表面的にだけ立派なことを言い、立派な行動をするフリをすることです。善い意図だけでは不十分です。正しい方法を使えず正しい結果が得られなければ、罠にはまったことになります。
道徳的価値を判断する際、道徳性の3要素を見るべきです。
- 意図は善いか
- 方法は正しいか
- 結果は良いか
外交政策を立てる際には道徳的価値、特に人権問題を結合するのは非常に難しいですが、否定したところで避けられるものではありません。公開的にその事実を語り、相互妥協が必要であることも明かさなければなりません。
5講 講義まとめ#
ソフトパワーと道徳的価値は別々に存在するものではない！
国益守護の核心は長期的視野で国益を幅広く広範に規定すべきこと
表面的にだけ「立派な言葉と行動」をするフリをする道徳主義と道徳は違う！手段と結果が善くなければ、善い意図だけでは不十分
道徳の3要素：1. 意図は善いか、2. 方法は正しいか、3. 結果は良いか
人権政策だけあって他の政策が皆無であれば、きちんと準備された外交政策ではない！
道徳的価値と人権の結合の難しさを否定しても外交のジレンマは解決しない -> 外交政策上の困難を公開し、相互妥協の必要性を提起すべき
6講 グローバルリーダーの資格#
国際社会においてアメリカは主導的な役割を果たしてきました。自由世界秩序というものを確立しました。
最も大きな国がグローバル公共財を提供しなければ、誰も公共財を提供しないでしょう。グローバル公共財はすべての人に公平に与えられる利益であり、誰もそこから排除されません。
ドナルド・トランプは2016年に大統領になった後、自由主義国際秩序を拒否しました。トランプはアメリカがグローバル公共財を提供するのは他国がアメリカを利用しているという意味であり、他国にもっとお金を出させれば、アメリカはもっと豊かになると考えました。トランプの視点は取引的リーダーの非常に狭い視点でした。
ロシアが衰退する力である理由は、ロシアの人口が減少しているからです。
🧑🏻💻: 韓国も似た状況ですが、人口の減少が国家競争力において非常に重要な要素だったのですね。人が少なければ力も少ないので、強国も良い待遇をしてくれないでしょう。
アメリカは伝統的なリーダーシップの役割を果たし同盟国を守らなければなりませんが、同時に中国とも協力しなければなりません。新たに発生したグローバルな問題を解決するには、相互協力が必ず必要です。
6講 講義まとめ#
過去の冷戦時代は善と悪の二分法的世界だったが、21世紀の国際社会はエコロジカルな相互依存という新たな形の相互協力が必要。例）気候変動：一国だけでは解決不可能
相互協力時代、21世紀のアメリカの役割は 1. 同盟国の保護、2. 中国との協力。
伝統的な地政学的競争と新たな相互協力関係も成功可能
21世紀グローバルリーダーの成功の秘訣
- スマートパワーを使え
- ハードパワーとソフトパワーを適切に結合せよ
Gold medals aren't really made of gold. They're made of sweat, determination, and a hard-to-find alloy called guts.
— Dan Gable
